成本控制与成本管理

                       成本控制与成本管理
     对所有的生产企业来说，成本控制一直都是企业保证利润，创造盈利的一种非常有效的控制手段。同时，它也是企业成本管理的主要组成部分。而对施工企业来说，因其产品为建筑产品，且设计图纸及施工工序、工艺都不尽相同，导致其生产的非统一化，一个施工企业可能从来都不会生产出两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料多种多样，因此，施工企业的成本管理也就显得无序可循。特别是大型施工企业点多面广、成本构成复杂，给其成本控制管理增添了很大的难度。
    虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但这并不等于成本无法控制，而如何结合施工企业的行业特殊性来加强成本控制，则是每一个施工企业首先要解决的问题。
    建筑公司秉承局良好的、成熟的成本管理方法，结合建筑行业的特点加以利用。从标后预算到过程中的施工预算以及经济活动分析工作，分析、控制、核算成本。
    一、标后预算
    标后预算的含义及作用：标后预算即市场能够接受的接近实际的施工总价，是局或公司对项目经理部实行中标价切块包干、零利润承包的依据，是评价项目开发质量与经营管理水平的主要标准，是项目经理部编制施工预算、测算预计总成本和预计总收入的重要参考。标后预算为区分项目开发质量，明确项目经理部经营责任，加强项目工程成本控制，提升管理水平，发挥了重要作用。
     标后预算编制：中标工程项目合同签订后，由公司组织人员编制完成标后预算。标后预算编制时，工、料、机单价采用当时当地的市场价格，施工工艺参考投标书中施工组织设计，工程数量按中标工程量清单数量计算，结合项目资源配置情况综合确定市场综合基价，从而计算出市场能够接受的接近实际的施工总价。
     具体编制方法：编制市场综合基价时，是从市场上可以接受的工序价格，综合计算出清单细目的单价（工、料、机等直接费），可采用市场报价或以往经验价格信息或实测定额测算等多种途径获得数据并分析、比较确定。 四块费用编制时，依据公司对项目管理的相关规定和标准，结合当地建筑市场情况，进行测算。其中安全生产费用以中标合同价中建筑安装工程费为计提依据计提。
    标后预算调整原则。标后预算采取最终一次性调整原则，中期不予调整。终期调整时， 工程数量的调整以业主最终计量支付报表中工程数量为依据。由于变更造成的工程项目增项，其单价采用业主支付价扣除标后预算调整前的切块比例确定，标后预算减项在工程数量调整时予以核销。
    标后预算调整时只调切块费用及比例，单价原则上不予调整。对于材料单价上涨费用，当中标合同中有调价条款时，此项费用不予调整；当中标合同中没有调价条款且水泥、钢筋、商砼、木材、电力电缆单价上涨大于5%时，可按超额部分的90%予以考虑。
    工程索赔属项目损失补偿，收益属项目经理部，不纳入标后预算调整范围。如遇工期延长或提前，标后预算同样不予调整，赶工增加费或工期延长增加费由项目经理部与业主协商补偿。
    优化施工组织设计带来的收益属项目经理部，中标的施工措施费用一次包死，不予调整。如业主改变施工方案造成费用增加，项目经理部应与业主协商补偿。
    由业主指定的分包工程，并直接向业主结算，这部分工程不纳入标后预算。如果通过我方统一结算（即统一向业主出具发票，向税务部门代缴税金或向我方交纳管理费用），则这部分工程必须纳入标后预算范围。
     二、施工预算
    施工预算的含义及作用。施工预算是对施工现场成本进行更加贴近实际的费用测算，是标后预算的细化和动态调整, 是项目经营过程中成本控制的依据，是编制当期预计总成本的基础。施工预算为准确测算项目实际成本，实施项目成本全面、动态预算管理，不断提高项目盈利能力，起到了重要作用。
施工预算编制：新中标的工程项目由项目经理部收到本单位编制的标后预算后30个工作日内编制完成。施工预算应控制在标后预算范围内。 
    施工预算的编制原则是“贴近现场、实事求是”，以现场实施性施工组织设计、施工配合比为依据进行编制。以会审后的施工图纸对照中标合同工程量清单工程细目计算实际工程数量，以此数量为施工预算的工程数量。以现场材料采购单价、机械台班单价、分包工程单价、标后预算市场综合基价为参考依据进行施工预算综合单价的组价。 
    施工预算含施工成本预算、现场管理费用预算、现场文明施工费用预算、临时设施费用预算和节支增收预算。税金、安全生产费用、暂定金、计日工列入施工预算。施工预算的具体编制方法如下：
    施工成本预算。施工成本价为现场施工成本控制价,是以项目经理部角度确定的更贴近现场实际的市场综合基价，编制工程项目同中标工程量清单中工程项目。其单价来源于施工成本单价构成表。 施工成本价为直接费（人工费+材料费+机械费）一般为专业分包工程价格；劳务分包合同价（市场综合工序价）+自控材料费+自有或租赁机械费；当没有可利用分包价格时，可采用当地市场实际人工、材料、机械价格进行测算。 
    现场管理费用预算。按项目实际资源投入情况结合上级相关规定进行预测。  
    现场文明施工费预算。结合公司关于项目管理规模的相关规定，按实际情况编制。  
    临时设施费预算。可按实际情况计算，除业主有特定标准外，费用应控制在公司相关规定的标准之内。 
    节支增收预算为项目经理部通过对合同文件研读、市场行情了解、地理人为环境分析等多种因素的综合考虑前瞻性的谋划并编制增收、节支措施和增收节支费用预算。 
    施工预算中列计的税金、规费、安全生产费用、暂定金、计日工计提办法同公司颁《土建工程标后预算实施办法》中的计提办法。 
    施工预算的动态管理：施工预算采取 PDCA 循环式动态管理。具体实施方法：施工预算结合计划期内工程数量，编制计划期内工程成本、费用控制计划。项目经理部各项成本及费用支出应严格按工程成本、费用控制计划进行控制，实施全面预算管理，采取接近预警、超标审批，找不到原因不审批的原则进行控制。施工预算用于项目经济活动分析，项目经理部必须按月度开展经济活动分析活动。对当期实际发生成本、费用与施工预算进行一一对比，找出控制不足部分进一步分析“量、价”节超原因，及时采取改进措施并跟踪落实。
施工预算的调整原则：如属市场条件变化造成施工预算与现场实际成本出现偏差，可对施工预算进行调整。调整原则：工程变更引起的工程数量及工程项目变化、材料单价变化、分包工程合同价变化、市场综合工序单价变化、前期节支增收预算落实情况变化等因素均能影响施工成本，当实际成本用施工预算无法控制时，必须进行及时调整。调整结果要符合当期施工实际成本情况，切实起到对当期施工成本控制作用。调整结果可用于编制当期预计总成本，但不作为调整标后预算、更改经营承包指标的依据。
    三、经济活动分析制度
    认真、积极的开展以数据分析为主要手段的月度、季度、年度经济活动分析则是成本分析、成本控制的一种简而有效的方法。
    在建设高峰期，一个施工企业可能会有很多个项目同时施工，且分散在各地，其成本控制的管理难度非常大。此时，各项目应认真的召开月度经济活动分析，配合材料部门每月的材料盘点，以及财务部门，经营部门对管理成本，施工成本的统计，积极促进项目各部门之间的相互沟通，让项目对本月的盈亏及经营状况有一个较全面的认识，做好统计分析，挖出亏损点。尤其作为现场施工的直接管理者，项目通过月度经济活动分析，可以及时发现成本控制方面存在的问题并找出对策。也对下月的相关具体工作制定计划和目标，这就让施工工作变的有侧重，有条理，让成本的发生处于受控状态。
    而季度经济活动分析和年度经济活动分析则是公司领导了解、掌控各项目经营情况的最直接方式，便于公司领导就成本控制，施工管理等方面反映的问题，制定下一步成本控制工作的大方向，且通过各项目的横向对比，归纳、总结出公司成本控制的一些先进经验并逐步的完善管理制度，让后续项目在管理过程中少走弯路。
    总的来说，认真、积极的召开经济活动分析会，不仅对项目、对公司的成本控制管理可以起到非常重要的作用，也有助于公司及时了解自身经营情况，及时发现问题，及时找出对策。让后续工作变得有目标，有计划，有秩序，有条理。为公司健康、快速、稳定发展打下坚实基础。
                                              

                                        ■ 经营管理科